Prawda o twoich najlepszych liderach sprzedaży

08.09.2021

Istnieje duża szansa, że będę żałował, że napisałem ten artykuł. Już czuję narastającą wrogość i chęć obrony. Te zgniłe warzywa rzucane w moją stronę. Nawet oskarżenia o bluźnierstwo. Już kilka razy w tym roku powstrzymywałem się od napisania tego artykułu. A tymczasem temat nieustannie wyskakuje na pierwszy plan w mojej głowie, gdy mam ochotę napisać nowy post. Desperacko szukałem nowych tematów, o których mógłbym pisać, aby całkowicie go uniknąć. Uznawałem, że nie potrzebuję kłopotów, które nieuchronnie by się z tym wiązały, i że może nie jest to właściwa publiczność.

Ale, niestety, jest to temat, który nie daje mi spokoju. Myślę, że wreszcie nadszedł ten właściwy czas. Więc zaczynajmy.

Zanim zaczniemy poniżej kilka wyjaśnień:

  1. Współpracuję z kadrą kierowniczą firm sprzedaży bezpośredniej. W przeszłości sam byłem jednym z nich. Tak więc, chociaż ten artykuł będzie dużo mówił o czołowych liderach branży, w rzeczywistości jest on adresowany do dyrektorów korporacji.
  2. Podzieliłem się moimi przemyśleniami z kilkoma firmami w ciągu ostatniego roku i zawsze byłem zaskoczony jak dobrze były one przyjęte. Co tylko podkreśla fakt, że opisywane przez ze mnie zjawisko jest takim samym wyzwaniem i problem dla firm zajmujących się sprzedażą bezpośrednią.
  3. Uwielbiam sprzedaż bezpośrednią i uwielbiam liderów sprzedaży bezpośredniej. Być może będziecie kwestionować moją szczerość w tej sprawie kilka razy w tym artykule, więc prawdopodobnie powtórzę ten fakt kilkakrotnie w całym tekście.
  4. Co ważniejsze, niezmiernie szanuję osiągnięcia czołowych liderów sprzedaży. Sam nie mam takich osiągnięć i prawdopodobnie nie jestem do nich zdolny. Co więcej, charakter i etyka pracy, które są wymagane, aby mieć takie osiągnięcia, są czymś, co uważam za coś wyjątkowego.

OK., teraz kiedy mamy to z głowy, czy możemy zaczynać?

Gra się zmieniła

Ale najpierw przytoczę alegoryczne odniesienie, które moim zdaniem może pomóc.

Dorastając grałem w baseball, aż do college’u. Pod wieloma względami pochłaniało to całe moje życie aż skończyłem 20 lat. Byłem w tym całkiem dobry i grałem w świetnym zespole. W drużynie byłem miotaczem. Odnosiłem spore sukcesy, a ostatni mecz, w którym rzucałem, był podczas Światowych Mistrzostw Ligii Uniwersyteckiej (College World Series). To był dobry bieg.

Teraz mam 12 letniego syna, który gra w szkolnej drużynie selekcyjnej (Select Baseball) i pomagam w trenowaniu tej drużyny. Kocham to. Zajmuje to dużo czasu, ale warto. Mój syn też staje się niezłym miotaczem, więc staram się odpowiednio zarządzać tym talentem.

Oto z czego zdałem sobie sprawę i do czego będę odwoływał się w tym artykule: baseball zmienił się odkąd ostatnio w niego grałem w 1997 roku. Nie chciałem, żeby tak było, ale tak się stało. A moja praca jako trenera mojego syna i jego zespołu w 2021 r. będzie o wiele lepsza, jak zaakceptuję i dostosuję się do tego faktu. To takie proste.

I chociaż baseball bardzo się zmienił w ciągu ostatnich 25 lat, myślę, że sprzedaż bezpośrednia zmieniła się jeszcze bardziej. A jednak obserwuję, jak wiele firm wraca do taktyk i strategii sprzedaży, które dobrze działały 10, 15, 20 lat temu. I widzę, że tak wiele firm chowa się za brawurą i osobowościami typu A swoich liderów terenowych, podczas gdy wahają się przed podjęciem śmiałych decyzji, które są konieczne, aby dostosować się do dzisiejszego sposobu gry.

Kiedy podzieliłem się z nimi spostrzeżeniami, którymi zamierzam się z wami podzielić, zobaczyłem jak kamień spadł im z serca i ujrzałem błysk zrozumienia migoczący w ich oczach.

Wiem, że wśród czytelników „Świata sprzedaży bezpośredniej” są zarówno szefowie korporacji, jak i regionalni liderzy sprzedaży, więc powiem to jeszcze raz: głównym adresatem tego artykułu są dyrektorzy korporacji, ale mam nadzieję, że dostarczy on również przemyśleń i wskazówek pod rozwagę dla regionalnych liderów sprzedaży.

Istnieją dwie niezaprzeczalne prawdy o waszych liderach sprzedaży

Szefowie korporacji mają ciekawe relacje z czołowymi liderami sprzedaży. Są to dystrybutorzy, od których najwięcej się dowiadują, z którymi najczęściej się kontaktują i których uwagi uwzględniają w planowaniu i opracowywaniu strategii sprzedaży. Z jednej strony pożądają ich wkładu i chwalą za wszystko, co robią. Z drugiej strony ich ciągłe prośby, częste skargi i sporadyczne dramaty mogą czasami popchnąć was na skraj rozpaczy.

To niezwykle „interesujący” związek – dla braku lepszego słowa – ale konieczny. Dlatego wiedza o tym, jak najlepiej w nim funkcjonować, jest niezwykle ważna dla obu stron.

Oto prawda nr 1 o waszych liderach: kochamy ich i bez nich nie bylibyśmy tam, gdzie jesteśmy dzisiaj. I chcemy dla nich wszystkiego co najlepsze.

Zakładam, że wszyscy możemy się z tym stwierdzeniem zgodzić.

Oto prawda nr 2: w firmie zajmującej się sprzedażą bezpośrednią, która ma 15 lat (może nawet  tylko 10?) lub więcej, obecni najważniejsi liderzy nie mogą być źródłem jej przyszłego rozwoju.

Dam wam chwilę na przyswojenie tej trudnej prawdy.

Nie mam tu na myśli umiejętności, zdolności ani ducha walki waszych liderów. Po prostu stwierdzam niezwykle logiczny fakt odnoszący się do ich i waszej sytuacji. Pozwólcie, że przedstawię to w trzech najważniejszych punktach.

Sprzedaż bezpośrednia uległa radykalnym i fundamentalnym zmianom

Napisano wiele artykułów o zmianach, przed którymi stoi sprzedaż bezpośrednia. Ja sam napisałem artykuł  „2019 jako rok w którym sprzedaż bezpośrednia, jaką znaliśmy, zmieniła się na zawsze”. Więc nie sądzę, że musimy tracić czas na uzasadnianie tego stwierdzenia.

To, na co musimy poświęcić czas, to zrobienie kolejnego kroku w naszym myśleniu: jeśli rzeczy zmieniły się tak bardzo, musimy zdać sobie sprawę, że to, co wcześniej działało dobrze, może nie działać (prawdopodobnie nie działa) tak dobrze teraz.

Wasi najlepsi liderzy najwyraźniej zrobili coś dobrze. Nie ma co tego kwestionować. Ale prawdziwe pytanie brzmi…”Co jest właściwe na teraz?” Przynajmniej niektóre techniki,  stosowane dawniej przez najlepszych liderów jako kluczowa część ich sukcesu, nie działają tak samo i/lub tak dobrze, jak wtedy gdy wspinali się oni po szczeblach kariery. A jednak jest to system, który znają najlepiej i w który wierzą najbardziej. Bo to system, który w ich przypadku się sprawdził!

Wszyscy lubimy opierać się na „sprawdzonych i z życia wziętych” metodach. Ale zbyt wiele z nich już się tak nie „sprawdza w praniu”  ani nie jest już tak „prawdziwa”, jak kiedyś.

Powróćmy do naszej alegorii baseballu. Są techniki i zasady miotania, na które przysięgałem, i moi trenerzy też przysięgali, gdy rozwijałem swoją karierę sportową w latach 90-tych. Wtedy były dla mnie dobre. Ale jako trener doskonale zdaję sobie sprawę, że są pewne kluczowe elementy gry, na które kiedyś przysięgałem, które obecnie nie są postrzegane przez profesjonalistów jako najlepsza praktyka.

Podam przykład. Przede wszystkim uczono mnie, żeby odbijać piłkę nisko. Gdybym mógł utrzymać większość moich rzutów w strefie, wszystko byłoby w porządku. Teraz miotacze są szkoleni, aby zmieniać tor ich wymachów, więc utrzymywanie piłki nisko za każdym razem nie ma już sensu. I to właśnie odbijanie, a nie rzucanie, wymagało od miotaczy ponownego przemyślenia tej zasady. Innymi słowy, gdybym teraz odbijał i żył zgodnie z zasadą, aby utrzymywać wszystkie swoje piłki nisko w strefie, nie odniósłbym  sukcesu, który osiągnąłem w latach 90-tych. Ponieważ gra się zmieniła.

Nie zrozumcie mnie źle, istnieje wiele zasad z lat 90-tych, które nadal obowiązują w dzisiejszej grze. Ale czasami nawet te trzeba stosować nieco inaczej, aby się dostosować. Teraz, kiedy sam jestem trenerem, jestem to winien dzieciom, które prowadzę, aby samemu uczyć się nowych zasad najlepiej jak potrafię a następnie  uczyć ich. Nie wystarczy już  pokazać im przestarzałego podejścia, na które przysięgałem w latach 90-tych, bez względu na to, jak bardzo je kochałem lub jak dobrze mi szło.

Ostrzeżenie przed brutalną prawdą: wasi najlepsi liderzy nie są ekspertami, za których się uważają. Nie oznacza to, że nie są ekspertami, ani na pewno nie oznacza, że czasami nie wiedzą, o czym mówią. A z mojego doświadczenia wynika, że tracą z oczu fakt, że gra się zmieniła, a zasady, które tak dobrze dla nich działały, takie jak rozmowy trójstronne lub zarządzanie szansami sprzedaży, a nawet sposób, w jaki negocjują swoje żądania płacowe, po prostu dzisiaj już nie działają w ten sam sposób (dzięki technologii, otoczeniu regulacyjnemu i rynkowi).

A jeśli nawet zasady, które kiedyś działały, nadal działają, często nie działają już tak dobrze i wymagają dużo więcej pracy, aby przyniosły  te same wyniki.

Nie są tak nastawieni na rozwój jak kiedyś

Teraz naprawdę narażę się wielu osobom.

Bardzo rzadko zdarza się, aby najlepsi liderzy byli nastawieni na rozwój, co jest niezbędne dla rozwoju waszej firmy. To nie ich wina; taka jest ludzka natura. Na ich miejscu byłbym dokładnie taki sam.

Wasz czołowy lider prawdopodobnie zarobił duże pieniądze dzięki waszej firmie i wypracował dużą, comiesięczną wypłatę. I to jest niesamowite, bo to jedna z największych zalet naszego modelu. Tak więc głównym motorem działania waszego lidera sprzedaży, zwłaszcza jeśli wasza firma doświadczyła niedawnego spadku sprzedaży, jest zachowanie tego co ma. Jak powiedziałem, taka jest ludzka natura. Wasi liderzy z natury będą traktować priorytetowo wszystko to, co powstrzymuje ich przed utratą tego, co już mają, a ponad wszystko, tego co zwiększy już to co posiadają.

To jak najbardziej zrozumiały sposób myślenia. Ale to nie jest nastawienie na rozwój.

Kiedy wasi liderzy zaczynali, zdecydowanie bardziej byli nastawieni na rozwój. Jedyne co mogli zrobić, to się rozwijać. Nie mieli nic do stracenia. Teraz mają wiele do stracenia. Oczekiwanie od nich, że nie będą chronić tego, co mają tylko dla dobra firmy, jest śmieszne. Są nastawieni na utrzymanie status quo.

Wysłuchajcie mnie: nie twierdzę, że wasi najlepsi liderzy nie chcą się rozwijać. Właściwie mogę obiecać, że większość z nich chce się rozwijać. Ale chcą się rozwijać, nie ryzykując tego, co już zbudowali. I tu zaczynają się zgrzyty.

Nie mają tyle energii i czasu, co kiedyś

Twoi najlepsi liderzy ciężko pracowali przez naprawdę długi czas. A jednak wydaje się, że większość firm nadal wymaga od nich jeszcze więcej ze względu na ich status. Co tylko bardziej ich męczy i obciąża, a kończy się bezproduktywnością.

Jasne, to są ludzie, którzy wcześniej byli waszymi wojownikami w terenie, którzy pracowali do późna w nocy, rozmawiając z każdym, kto chciał porozmawiać. Mieli niezrównany zapał i energię, a zwłaszcza w tych wczesnych latach biznes zasadniczo rósł i upadał wraz z nimi.

Teraz są na innym etapie życia. Odnieśli sukces. Zebrali nagrody za swoją pracę i zaangażowanie. Oczekiwanie od nich, że będą mieli tę samą motywację i wytrwałość, jaką mieli 15 lat temu, aby rozpocząć swoją (i waszą) działalność, jest nierealne.

A jednak wciąż prosimy naszych czołowych liderów aby wykonywali  większość prac. Nie tylko jest to dla nich niesprawiedliwe, ale w rzeczywistości nie jest to sposób, w jaki działa nasz model.

Sprzedaż bezpośrednia  nie jest wynikiem pracy zaledwie kilku czołowych liderów. Ze swej natury najbardziej nagradza wszystkich, gdy wiele osób wykonuje trochę pracy i kupuje trochę produktów.

Co więcej, zwłaszcza jeśli wasza firma przeżywa spadek sprzedaży (co jest nieuniknione, jeśli istnieje 10 lat lub więcej), oznacza to, że dochody waszych czołowych liderów też spadły. I jestem pewien, że wielu z nich jest sfrustrowanych faktem, że  w pewnym sensie muszą zaczynać wszystko od nowa. Przynajmniej czasami tak się czują. Jestem pewien, że wielu z nich nie sądziło, że nadal będzie musiało pracować tak ciężko lub tak dużo, aby utrzymać biznes.

Więc jako szef w korporacji, na ile obciążasz swoich niesamowitych liderów, aby wypełnili misję, którą już wykonali? Czy to możliwe, że wasz zespół bardziej polega na tych czołowych liderach, niż oni sami by tego chcieli?

Istnieje niezbędny cykl sprzedaży bezpośredniej

Już sama konstrukcja tego modelu stwarza ten sam problem, o którym mówiliśmy. To problem, który pojawia się co 10-15 lat. Ma to związek z kolejnymi pokoleniami liderów. I śmiem twierdzić, że jest to podstawowy składnik długoterminowego sukcesu firmy zajmującej się sprzedażą bezpośrednią.

Jeśli w waszej firmie co 10 lat nie pojawia się nowe pokolenie najlepszych liderów, niemal gwarantujesz sobie spadek sprzedaży, dopóki to się nie stanie. Jeśli wasza firma nadal będzie obciążać swoich czołowych liderów obowiązkami, które powinny być powierzane następnemu pokoleniu liderów, potkniesz się i upadniesz. Ponieważ ten model zakłada rozwój kolejnych pokoleń liderów.

W „formule wzrostu” firmy zajmującej się sprzedażą bezpośrednią jest wiele elementów. Szczerze mówiąc, to wcale nie jest jedna formuła: każda firma jest inna. Myślę jednak, że  trzy elementy znajdują się u podstaw każdej rozwijającej się firmy w naszym sektorze:

  • Nowi ludzie (klienci i dystrybutorzy): jeśli nowi ludzie nie pojawiają się w regularnym tempie, wzrost nie nastąpi.
  • Młodzi liderzy (nie pod względem wieku, ale stażu i rangi): jeśli nowi liderzy nie rosną w ramach organizacji, wzrost w końcu się zatrzyma.
  • Oferta przyjazna dla rynku: jeśli nie masz świetnego produktu i/lub świetnego programu do wprowadzania produktów, którym łatwo się dzielić, w końcu ludzie przestają o tobie mówić.

Jako dyrektor korporacji jesteś zarządcą swojego biznesu. I chociaż niesprawiedliwe jest oczekiwanie, że wszyscy w terenie będą nastawieni na rozwój, nie jest niesprawiedliwe oczekiwanie, że ty zawsze będziesz je mieć. W rzeczywistości na tym polega twoja praca. Najlepszym sposobem, w jaki możesz wspierać wszystkich zaangażowanych w twoją firmę, jest dbanie o rozwój na każdym etapie. Uważam, że zaczyna się to od upewnienia się, że trzy powyższe  elementy są na bieżąco realizowane i że są ciągle kontynuowane.

Oznacza to również, że musicie wiedzieć, jak otrzymywać informacje zwrotne od wszystkich swoich współpracowników i odpowiednio je filtrować. Nie jest to łatwe, ale konieczne.

Mam nadzieję, że to oczywiste, że cenię czołowych liderów, ich opinie i wszystko, co robią i co już zrobili. Nie zamieniłbym tej wiedzy na nic innego. W żaden sposób nie mówię, że powinniście ją ignorować lub pominąć. Ale moje wyzwanie dla dyrektorów firm polega na tym, że nie mogą na tym poprzestać. Jest znacznie więcej osób, za których odpowiadacie, poza swoimi najlepszymi liderami. A poleganie wyłącznie na ich wiedzy lub brak rozeznania lub zrozumienia kontekstu jest leniwym zarządzaniem.

To prawdziwy paradoks. Ostatecznie to, co najbardziej pomoże waszym liderom, to wzrost i rozwój wszystkich znajdujących się poniżej nich w hierarchii waszej organizacji. Dlatego przez cały czas skupiajcie się na nastawieniu na rozwój, nawet jeśli cały wkład, który otrzymujecie wynika z nastawienia na utrzymania status quo.

Mój trener baseballu w liceum miał ciekawe powiedzenie. Zawsze mówił nam: „Nie ma czegoś takiego jak pozostawanie takim samym. Albo się rozwijasz, albo się cofasz”. Zazwyczaj mówił nam to tuż przed ciężkim treningiem. Wykonując te wszystkie ćwiczenia, dużo zastanawiałem się nad tym stwierdzeniem. Myślałem „Poczekajcie chwilę, myślę, że można pozostać takim samym”.

A jednak im więcej grałem w baseball i, co ważniejsze, im dłużej żyję, tym bardziej zdaję sobie sprawę, jak prawdziwe jest jego stwierdzenie. Nikt nie pozostaje taki sam. Albo się rozwijasz, albo się cofasz.

Zaangażuj się w rozwój. To najlepsza rzecz, jaką możesz zrobić dla wszystkichniezależnie od tego, czy o tym wiedzą, czy nie.

***

Autor: Brett Duncan jest człowiekiem przemiany, który specjalizuje się w pomaganiu firmom zajmującym się sprzedażą bezpośrednią w przechodzeniu do nowej ery sprzedaży bezpośredniej. Jest współzałożycielem i partnerem zarządzającym Strategic Choice Partners, firmy zajmującej się rozwojem biznesu, która pomaga firmom sprzedaży bezpośredniej podejmować kolejne kroki rozwojowe.

Źródło: https://worldofdirectselling.com/the-truth-about-your-top-leaders/

Należymy do